關于百度貼吧的“血友病風波”，一個在義憤填膺的情緒中悄然流失的邏輯在于：這件事情的后果愈是惡劣，也就愈是證明了百度貼吧這款產品在它前十二年的生命周期里是多么出色。
否則，那些貼吧也不會成為深受病友信任并賴以交流的獨立社區，從而反襯出“遭到出賣”之后的巨大落差和群情激昂。
拿破侖一世英名，可是一場滑鐵盧，就讓他和第一帝國萬劫不復。
昨天，“貼吧之父”俞軍在微信里說了這么一段話：
“你們懷念我，我懷念Google。如果外部壓力不夠，我回百度也是獨木難支。百度的核心問題首先是價值觀，然后是激勵機制。”
前任高管牽頭惋惜競敵的離開，此章劇情之輾轉反側令人驚詫，卻極為精確的點明了商業文明最為本質的要素：競爭促進創新。
用納什均衡的“非合作博弈”理論來講，就是：完全競爭市場的經濟效率最高，因為它提高了企業盈利的難度，從而驅動企業通過技術創新提升盈利能力，而寡頭及壟斷市場則截然相反。
俞軍有著充分的理由懷念Google，貼吧、知道、百科、地圖等百度史上最為優異的產品，均在2005年到2009年之間羽翼漸豐，而這正是百度面臨Google壓力最大的階段，在那個勉強還算自由競爭的年代，作為挑戰者的Google也做了諸如與天涯合作“來吧”與“問吧”、收購導航網站265、投資巨鯨音樂等大量的本土化運營工作。
隨著Google退出中國，百度在產品上的進化也從那一刻戛然而止，在接下來的獨占歲月里，百度沒有任何一款能夠與貼吧、知道相提并論的產品拿得出手。
2009年，也是俞軍辭職的那一年，他給百度留下的遺產，一個是著名的“PM12條”，一個就是他從一塌糊涂挖過來的實習生李明遠。
李明遠之于百度的價值，在于他以一個年輕產品經理的角色將運營概念帶入了百度這家技術公司，貼吧的整個運營框架——比如吧主的產生流程、用戶的互動體系、百度的服務支持——都是在俞軍和李明遠的主持下完成的。到了俞軍走時，貼吧的流量已經占到了百度的11%，這在當時僅次于搜索和MP3。
去年年底，百度架構調整，貼吧被調到移動服務事業群組（MSG）底下，因為戰略級別的提升，貼吧團隊一度士氣高漲，不料沒有隔上一個月，一灘爛泥就被糊到了剛剛接手的李明遠臉上。
放任積勞成疾，卻不能久病成醫，或許這才是對百度失道寡助的最好注解。
在失去了Google這個重量級的競爭對手之后，百度所處的商業環境始終有驚無險，它的經營理念也迅速蛻變為銷售主導。必須要說的是，銷售主導這個類型并不具有貶義色彩，很多偉大的公司都因打造出了極為強勁的銷售能力而正在走向基業長青的路上。
然而，銷售文化的一大弊病，它有制造內部矛盾的可能性，尤其是在二次或多次變現的商業鏈條上，用戶體驗和銷售業績往往不可兼得。大多數社區類產品，會將銷售團隊與產品及運營團隊隔離，兩套班子獨立運作，用以規避利益沖突，而這種“最不壞”的設計又在無形當中割裂了兩支團隊的使命，將打架置于肉眼不可視的盲區。
就貼吧而言，它的銷售體系沿襲了百度賴以成功的代理商制度，以分銷模式逐層推行，刺激銷售人員以簽單為第一訴求。在這個多面體中，與其說這些銷售代表了百度的意志，不如說他們更愿意配合有投放能力的客戶合伙“搞定”百度：合伙做帳對賬、合伙炮制材料、合伙對付年檢……
這也是為什么銷售型公司都以外界難以理解的“打雞血”作為管理手段，因為對于這種不可能養育出企業忠誠度的團隊，唯有像在驢子腦門前面掛上胡蘿卜那樣的激勵才是最有效的。
因此，在很長一段時間內，百度的營收增長都是可控的：它取決于前一季度的收入規模和管理層的未來預期，經過量化成為具體的百分比數值之后，往下壓到銷售部門的頭頂，接下來，就是粗暴直接的跑馬圈地。
百度的廣告主也都承擔有預算增長的考核，如果第二年無法滿足百度的設定，那么所有的返點和優惠都會蕩然無存，相反，倘若能夠配合百度——比如在次年的預算申報表上增加20%——那么百度則會提供超過這部分成本的資源饋贈。
原理就是這么簡單，“權力越大、責任越大”的理想主義很難經得起機括轉動之后造成的磨損，討論百度是不是一家壞公司沒有任何意義，就像反復念叨“資本主義來到世間，每個毛孔都滴著血和骯臟的東西”只會制造空洞無用的回音，它的邏輯不應該是用道德工具綁架商業公司——沒有人能夠否認，貼吧屬于百度的資產，其處置權也只會由百度擁有，說白了，就是百度把貼吧給關了，也無可辯駁——而是百度傷及用戶體驗的做法，是否會對其長期利益產生影響？
對于企業而言，“你做的事情不受歡迎”和“你做的事情會危及收益”這兩種反饋，后者的撼動力量要大得多。
貼吧的悲劇在于，它曾被百度置于拆分上市的計劃里，卻又回心轉意終而叫停，在這個過程當中，貼吧由銷售骨干舒迅（后任百度銷售副總裁助理）主管，被賦予了如今看來難以經受檢驗的商業模式，其商業化的努力并非是百度需要這部分的收入，而是需要證明自己具備盈利能力。
而貼吧在2015年的疾步狂奔及其附加產品，則是年度營收考核指標翻了三倍的結果。
除了這份“厚禮”之外，早已不再是產品經理的李明遠還需要認真對待的是：在這十余年的時間里，貼吧逐漸從百度知識系產品的陣營中脫隊，成為一個“人味”極濃的話題性社區，百度亦無法用簡單的一套標準來對數以千萬計的貼吧進行統一管理。
一個垂直社區電商的創始人對貼吧事件的評論相當準確，他認為社區從流量變現到運營變現的轉換路徑不長，但是需要下苦功夫，以社區電商的玩法為例，即使買手制已經相當成熟，多數公司還是會自己另立子公司來做商業運營，用公司品牌來為貨幣化背書。但是貼吧的去中心化結構，使它很難復制這些成功經驗，百度沒有能力對每一個貼吧直接部署運營團隊——那樣會在人數規模及成本上遠遠超載——而出售流量（即廣告）又是一個潤物細無聲的過程，需要長期培養長尾廣告主的加入，這些都不符合貼吧短期沖出業績的目標。
事實上，有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有買賣和斗爭，這種生態從未變過。一切社區產品都有著竭力保持場所純凈性的“民意基礎”和設法染指用戶消費決策的“商業力量”共同存在，坦率的講，站方的主動介入，既不會讓情況變得更好，也難以把事情弄得更糟。
我在天涯社區擔任IT版版主的時候，每天收到刪帖請求不計其數，而我的上任版主就是因為相關問題而被某家電腦安全企業以百萬人民幣級別的成本給“弄了下去”。而在那些娛樂性主題的社區，幫助商家置頂、加亮一些廣告帖子，也是某種得到默許的潛規則應用。而據我所知，百度貼吧一個吧主帳號的私下交易，在2014年曾經達到過78萬人民幣的成交價格。
不過，同樣的做法，不能適用于不同的行業。百度將游戲類貼吧賣給游戲運營商，讓后者在里面發發點券、帶帶節奏，似乎不會有人抗議。換至醫療領域，把病患按人頭數給并沒有經過信任環節的醫療機構，就會出事。
而這只是百度過度依賴醫療類型廣告客戶的一個縮影。簡單來講，醫療資源在中國屬于稀缺資源，也就是說，在這樣一個供不應求的市場，通過搜索引擎攬客的行為，更容易發生在那些競爭力較弱的醫療機構身上。
加上求醫問藥的消費具有從恐懼到無助再到求救等系列心理演進程序的特殊性，百度與醫療行業的相互共生形成了唇亡齒寒的格局，盡管有著“莆田系”在去年春天與百度的短暫“決裂”，但是很快雙方都意識到，真要翻臉下去，兩邊都會是輸家。
根據Google于2012年公布的數據，金融業、零售業、旅游業、教育業、家居業構成了其廣告占比最高的五大客戶行業，盡管金融業的廣告內容當中主要還是以醫療保險居多，但是Google現在并不會遇到百度式的“靈魂拷問”。
有趣的是，Google的廣告投放多為自助式的，即廣告主全程不需要與Google的具體員工發生接觸，一切都在后臺提交完成、展示扣費。Google甚至不需要雇傭一支專門的團隊來對廣告客戶進行審核——相信我，百度竟然是有這樣的團隊的——那么Google如何解決虛假醫療廣告的隱患？
以美國為例，在美國搭建網站是完全自由的，不需要任何所謂的ICP許可證之類，但是如果一個網站想要在線上銷售藥品和在Google投放廣告，那么它必須找美國國家藥房委員會協會（NABP）拿到一個證書，同時連接美國食品藥品監督管理局（FDA）的數據庫，前者確保了它的經營資質，后者確保了不會出現違禁品。
簡而言之，Google并不會去大費周章的審核每一個醫療廣告客戶是不是騙子，它只認NABP和FDA的認證，而在這種情況下如果出了問題，那也是NABP和FDA的責任，邊界明確。
眾所周知的是，FDA在美國是以極端嚴厲著稱的，也只有這樣的機構，才被公眾授權有資格判斷藥物商品的合格與否，它就像一個濾網，幫助Google這樣的互聯網公司攔住了絕大多數的魑魅魍魎。而Google以及美國互聯網公司的邏輯在于，它們不必具有專業級的鑒別能力——比如，接受一個美白化妝品的廣告，并不意味著它們要親自判斷這個商品是否真的如其宣傳那樣有效——只要市場監管機構放行，那么這個責任的劃分就足夠清晰了。
相比之下，百度的城門失火則有著相當程度的中國特色：
在其內部，銷售體系能夠繞過審查體系，同時為公司財報增添亮色；
而在外部，中國擁有嚴格的互聯網監管措施，卻在與意識形態無關的領域催生大量的尋租空間，導致服務供應商的合法性極其模糊；
司法的追責系統——無論是對百度還是非法醫療機構——都顯得長期疲軟，進而壓低了違法風險，很多醫療機構都以“站群”性質運作，除非一網打盡，否則一個頭砍下去，兩個頭又會毫不費力的生長出來。
所以，如果回到就事論事的層面，“打倒百度”是一句喊殺起來十分痛快的口號，但是這種洶涌而至的快感并不是解決問題的有效手段。比如，在沒有競價排名的搜索引擎——比如微軟的Bing——那些神棍似的醫療機構把付費對象換成了各大SEO團隊，于是，它們還是能夠換來最好且逼真的展示位置。
于是什么都沒有改變。
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